Bereik gedragsverandering met behulp van motiverende gespreksvoering

Motiverende gespreksvoering is een op samenwerking gerichte gespreksstijl, die iemands eigen motivatie en bereidheid tot verandering versterkt. Met behulp van deze gespreksvoering ga je als leidinggevende op zoek naar de veranderwens van de ander.

Veel mensen willen wel veranderen, maar lopen vast of komen niet verder. Ze twijfelen (onbewust) tussen de voor- en nadelen van de verandering én de huidige situatie. Dit heet ambivalentie. Bijvoorbeeld: “Ik zou eerder moeten opstaan zodat ik op tijd op werk kom, maar mijn bed ligt zo lekker ’s ochtends.”

Met motiverende gespreksvoering probeer je deze ambivalentie op te lossen en concrete stappen te zetten richting de gewenste verandering. Je gaat focussen op de motivatie om wél te veranderen. Deze manier van gesprekken voeren vermindert de weerstand en versterkt de eigen motivatie om deze stappen te zetten.

Binnen de motiverende gespreksvoering onderscheiden we vier stappen ten grondslag liggen aan de techniek. Deze stappen vormen samen de bouwstenen voor een heldere gespreksstructuur, maar kunnen elkaar wel overlappen. Hieronder vind je de 4 stappen en leggen we ze verder uit.

1. Engageren. Engageren gaat over verbinden, vertrouwen en wederzijds respect. Als leidinggevende heb je al een relatie met je medewerker, maar in dit gesprek staat daarin de samenwerking centraal (geen hiërarchie). Betrokkenheid (engagement) kun je bevorderen door te vragen naar de wensen, doelen en prioriteiten van de medewerker. Denk aan vragen als: ‘Wat houdt je bezig? Welke verwachtingen heb je? Geloof je dat een verandering kan helpen?’ Luister goed en geef de medewerker je onverdeelde aandacht.

2. Focussen. Het woord zegt het al, in deze stap ga je samen bepalen waar de medewerker de focus op gaat leggen. Hierin bespreek je wat er allemaal speelt, welke zorgen en onzekerheden de medewerker heeft en wat de aanleiding is van het gesprek. Samen bepaal je wat de inhoud van het gesprek wordt en welke richting jullie opgaan. Het handigste is om in dit gesprek te ‘gidsen’ waarbij je op sommige momenten de medewerker volgt en andere keren het gesprek stuurt om te voorkomen dat je in kringetjes rond blijft draaien.

3. Ontlokken. Hierbij ontlok je de motivatie bij de ander. Dit doe je door opzoek te gaan naar verandertaal. Dan zijn uitspraken die gericht zijn op de verandering, zoals ik wil, ik kan, ik ga. Dit zijn alle uitspraken waarmee de ander de eigen motivatie voor gedragsverandering versterkt. Je kan verandertaal ontlokken door vragen te stellen gericht op willen, kunnen, een noodzaak of reden. Bijvoorbeeld “Wat wil je veranderd zien?”, “Wat hoop je?”, “Hoe zou je dat kunnen doen?”, “Waarom zou je dat willen?” en “Wat moet er gebeuren?”

Voorbeeld

Medewerker: “Pieter weet er altijd voor te zorgen dat hij niets hoeft te doen als er actiepunten uit een vergadering komen. Hier baal ik van, en ik wil dat het verandert. Maar ik vind het wel heel spannend om te zeggen, want ik ben bang dat hij uit zijn slof schiet”

Leidinggevende: “Je zou willen dat je Pieter durft aan te spreken op zijn gedrag”

Medewerker: “Ja, dat klopt. Ik zou willen dat ik niet zo bang was voor zijn reactie, en mij dat niet zoveel zou aantrekken. Het zou een opluchting zijn om het gewoon te zeggen. Maar ja, ik weet even niet waar ik moet beginnen.”

Leidinggevende: “Wellicht kan ik je daarbij helpen. Wat zou de eerste kleine stap kunnen zijn?”

4. Plannen. Hierin ontwikkelt zich de vastbeslotenheid om te veranderen en formuleren jullie een concreet actieplan. De medewerker begint vaker te denken aan en te praten over veranderen. Dit gaat meestal niet in één keer of één gesprek. Vaak is het zo dat geleidelijk de gedachtes komen over het aanpakken van de verandering en hoe het zal zijn als de verandering is gelukt. Hierbij let je goed op de oplossingen die iemand zelf aandraagt, om de autonomie in het nemen van beslissingen te versterken. Als leidinggevende help je de medewerker om te denken aan de concrete stappen die hij/zij moet zetten voor de verandering.

De processen zijn opvolgend aan elkaar. Je kan niet zomaar een stap overslaan, dan krijg je weerstand. Het is alleen niet zo dat je altijd in één keer alle stappen achter elkaar kan lopen: soms moet je even een stapje terug doen. Daarnaast hebben mensen vaak tijd nodig om te wennen aan verandering, dus verwacht niet dat de medewerker in één gesprek aan het plannen toe is.

Deze manier van gespreksvoering vergt oefening en tijd om onder de knie te krijgen. Hierbij liggen ook een aantal valkuilen op de loer waar je makkelijk in kan trappen:

• Verbeter-reflex: Uit een verantwoordelijkheidsgevoel voor de oplossingen van de problemen van anderen zijn veel mensen geneigd om zo snel mogelijk een goed bedoeld advies te geven aan de ander. Dit doen we dan zonder eerst goed te luisteren. Hierdoor voelt de ander zich vaak niet begrepen en zal de medewerker zich gaan verdedigen of in discussie gaan. En bereik je het tegenover gestelde van wat je wilde bereiken, namelijk dat iemand uit zichzelf wil veranderen.
• Deskundigheid: Het stellen van veel vragen wekt de verwachting dat wanneer je eenmaal voldoende informatie hebt, je ook met de oplossing zult komen. Het is sterker wanneer de medewerker zelf met de oplossing komt.
• Voortijdig focussen: Je zoomt te snel in op de uitdaging, nog voordat je echt hebt geluisterd naar de medewerker. Wanneer je als leidinggevende het gesprek te snel in een bepaalde richting stuurt, kan de ander afhaken of defensief worden.
• Babbelen: Een praatje pot om het ijs te breken kan helpen, wanneer je dit te lang doet zorgt het ervoor dat de verandermotivatie lager wordt.
• Vragen naar behoud: De vraag “Wat vind je nu zo fijn?” focust zich op voordelen van de huidige situatie. Hierdoor wordt het aanlokkelijker om de situatie ook zo te houden en verminderd dit de motivatie om te veranderen
• Ongevraagd informatie geven: Geef niet zomaar uit het niets advies. Vraag van te voren toestemming of het goed als je jouw kennis of advies mag delen met de ander.

Motiverende gespreksvoering is een manier om het gesprek te voeren en is niet bedoeld als een allesomvattend model van verandering. Je kunt het met name inzetten om medewerkers te helpen om uit de ambivalentie te komen en in de richting van verandering te bewegen. Wanneer iemand volledig in de weerstand zit en geen intrinsieke motivatie heeft om te veranderen, is het ook hiermee lastig om iemand in beweging te krijgen. Toch is het vaak zo dat medewerkers zelf ook wel willen, alleen even niet weten hoe. De meeste mensen zijn niet ongemotiveerd. Wellicht zitten ze vast of zijn ze onzeker over of ze het wel kunnen. Als leidinggevende kun je hen ondersteuning bieden door middel van motiverende gespreksvoering.