Wat is jouw visie op de relatie tussen leiderschap en inzetbaarheid?

Als mens heb je zelf heel veel invloed op je inzetbaarheid. Weten waar je energie van krijgt en waar je energie lekt, is heel belangrijk. Vaak zie je dat hier pas goed naar wordt gekeken als iemand ziek is, maar als leidinggevende zit ik veel meer aan de voorkant, op preventie. Daarom zijn dit dingen die ik als leidinggevende voor mezelf weet, maar ook bespreek met mijn teams.

Is dat overal nodig of is er specifiek leiderschap in de zorg nodig?

In de zorg heb je – heel generaliserend – misschien wat meer mensen met karaktereigenschappen waarbij het risico op verzuim hoger is. Denk aan willen zorgen voor anderen, mensen tevreden willen houden, minder makkelijk grenzen aangeven en hoge loyaliteit aan teams en cliënten. De zorg gaat bovendien 24/7 door. Het verzuimpercentage in de zorg is al jaren hoger dan in andere sectoren. Dat maakt dat je nóg scherper moet zijn op triggers die verzuim kunnen veroorzaken, maar ik geloof tegelijkertijd dat dit in iedere sector belangrijk is.

Het verzuimpercentage op jouw afdeling is sinds 2020 slechts 2-3%, terwijl het verzuim landelijk rond de 7% ligt. Hoe doe jij dat?

De eerste stap lag een aantal jaar geleden bij het kennismaken met alle mensen uit mijn team. Tot op heden een investering van zo’n 65-70 gesprekken, en inmiddels een gewoonte die ik erin houd om mensen echt te leren kennen. Wie is iemand, welke hobby’s heeft hij of zij, heeft iemand een gezin en hoe is de relatie met de familie? Waarom kies je voor dit werk en hoe willen we met elkaar samenwerken? Tijdens dit soort gesprekken hoor je veel. Vertelt iemand dat hij mantelzorger is, dan gaat er bij mij een belletje rinkelen en is dat onderwerp van gesprek. Uit interesse, ik ben benieuwd hoe het voor iemand is. En het is direct een mogelijkheid om aan te geven dat als het in de toekomst moeilijk te combineren wordt, ik opensta voor een gesprek. Dat mantelzorgverlof een optie is.

En zo ga ik ook een gesprek aan met iedere jonge moeder die na haar verlof weer aan het werk gaat. Ik vraag hoe het voor haar is om hier met kinderen te werken terwijl haar eigen kind bij de opvang is. Hoe het is om overdag met kinderen bezig te zijn en ’s avonds thuis weer. Hoe het is om continu aan te staan. Hoe het werk met gezin te combineren is voor haar. De een heeft genoeg aan een halfuurtje naar huis rijden om weer op te laden of los te komen van het werk, de ander heeft twijfels over of ze nog in de zorg wil werken. Dan kan het een keuze zijn om een ander pad te gaan bewandelen. Ik geef dan aan dat ik graag mee wandel.

Doordat ik informeel betrokken ben, weet ik vaak wat er achter de voordeur speelt en kan ik daar preventief iets in betekenen. Maar ik geef wel altijd aan: ik wil je ondersteunen waar mogelijk, alleen moet ik dan wel weten wat er speelt. Dus geef dat aan.

Site-note: Tijdens de eerste 3 coronamaanden lag het verzuimpercentage iets hoger, doordat mensen uit risicogroepen zich ziekmeldden.

Hoe ben je betrokken gebleven in coronatijd, als leidinggevende op afstand?

Ik heb echt een nieuwe weg moeten zoeken om ook vanuit huis in verbinding te blijven. Enerzijds heb ik de mensen van wie ik weet dat er dingen spelen vaker geappt of een mailtje gestuurd met de vraag hoe het ging. Ik heb veel contact met zorgcoördinatoren en met hen een signalerende rol besproken, deze collega’s spreek ik wekelijks. Ik zorg dat ik echt beschikbaar ben en mensen serieus neem en waardering uitspreek. Dilemma’s waar veel mensen mee worstelen maak ik eveneens bespreekbaar. Ik vraag of ze bij mijn medewerkers ook spelen en wat we hierin voor elkaar kunnen betekenen.

Wat doe je nog meer om mensen inzetbaar te houden?

Ik werk met flexibele schil om onvoorziene zaken op te kunnen vangen. Denk aan ziekteverzuim, zwangerschap, iemand die extra scholing wil doen. Een aantal mensen hebben een 24-uurs contract, waarvan er bijvoorbeeld maar 16 uur zijn ingepland. De rest is flexibel in te zetten, deze mensen werken in de vakanties wat meer en bij ziekte van collega’s. Dit maakt dat mensen zich vrij voelen om vrij te nemen, omdat er anderen zijn hun werk kunnen overnemen. En het niet zo is dat ze een collega opzadelen met extra werk en overuren.

Ik ben eigenlijk constant op zoek naar manieren om rust te creëren in mijn team. In de herfst- en wintermaanden zagen we bijvoorbeeld de verkoudheden toenemen, met soms meerdere afmeldingen/ziekmeldingen per dag. Dat zorgde voor veel ge-app om het werk op te vangen, ook op vrije dagen van medewerkers. Ik heb toen de keuze bij mijn team gelegd: willen jullie het zo blijven doen of vinden jullie het goed om één keer in de zes weken een stand-by dienst te draaien en te werken in het geval van zieken? Zodat je op je vrije dagen echt vrij bent, tenzij er echt een noodgeval is. Dat soort dingen doe ik vaker. Ik creëer een optie, betrek mensen, maar laat keuze wel bij het team.

Is de focus nog verschoven door corona?

Die ligt alleen nog maar meer op inzetbaarheid. In maart moesten mijn locaties dicht en moest ik al mijn mensen uitlenen aan andere plekken in de organisatie. Dat heeft heel veel van mensen gevraagd. Een andere werkplek, andere werktijden, de kinderen thuis. Dat besef maakt dat ik nog vaker heb aangegeven dat ik graag meedenk. En dat we die flexibele schil hebben en kunnen inzetten.

Wat zijn de beste tips die jij aan mede-leidinggevenden kunt geven?

Tips

  1. Weet wat er achter de voordeur speelt.

  2. Weet waar iemand in zijn werk gelukkig van wordt. Gewoon vragen, dat is de beste manier om er achter te komen.

  3. Probeer geen medewerkers koste wat kost te behouden. Soms doet het pijn om iemand te laten gaan, maar ook die verdient echt werkgeluk. En het kan best zijn dat iemand dan later weer terug komt. Zo heb ik een jonge moeder die nu gestopt is met werken, waarvan het me niet zou verbazen als ze over een jaar of 2-3 belt dat ze weer aan de slag wil.

  4. Beweeg en denk mee met mensen en zoek naar creatieve oplossingen om de inzetbaarheid te vergroten.  Bv. Structureel 1 vaste dag in de maand vrij nemen,, werkdagen verdelen etc.

  5. Maak je medewerkers en je team verantwoordelijk voor het vergroten van de inzetbaarheid en vier het succes van een laag ziekteverzuim. Ik bespreek het ook als het hoog is. De zorgcoördinatoren zijn mijn ogen en oren, ik heb hen gevraagd het aan te geven als ze zich zorgen maken over collega’s. Ik zie en hoor lang niet alles, ik heb hen nodig.

Over Wendy

Naast leidinggevende is Wendy Saes energetisch leiderschapscoach. In die rol helpt ze andere managers/ondernemers/zorgcoördinatoren om uit te vinden wat hen drijft, (werk)geluk brengt en energie geeft en bovenal hoe ze leiderschap kunnen nemen over hun eigen (privé) agenda om invloed te hebben in deze dynamische wereld van zorg . Wendy’s eigen energiebronnen? Salsadansen, reizen, fotograferen, kennismaken met andere culturen, en genieten van de natuur onder en boven water. Naast werk moet hier tijd voor zijn. Non-negotiable.