De weg naar intrinsiek leiderschap volgens Marco Workel (Tata Steel)

Daar ben ik eigenlijk via verschillende functies naartoe gegroeid. Ik heb technische natuurkunde gestudeerd en ben gepromoveerd in werktuigbouwkunde in de UK. Daarna ben ik bij Corus Research en Development aan de slag gegaan. Na een paar jaar kreeg ik mijn eerste leidinggevende functie in een onderzoeksgroep. Een aantal jaren later stapte ik over naar de productie- en onderhoudskant. En nu ben ik eindverantwoordelijk voor het hele proces van één van de 10 fabrieken in IJmuiden.

Mijn KPI’s liggen over de volle range, van veiligheid, milieu en gezondheid tot winstgevendheid, volume, beschikbaarheid en kwaliteit. En dan nog de asset-investeringen en de roadmap voor de langere termijn. Mijn belangrijkste uitdaging is echter het menselijke stuk, ervoor zorgen dat 600 man in mijn fabriek heel goed kunnen werken. Om dat voor elkaar te krijgen richt ik me als eerste op het bereiken van een cultuur waarin het normaal is om autonoom te verbeteren. . Ik zet daarbij in op verbeteringen in de ICT, zeg maar Industrie 4.0, om het werk ook makkelijker en simpeler te maken. En tot slot is voor mij de lange termijnvisie qua installaties en productontwikkeling van groot belang.

Ik weet in ieder geval dat we het nu nog niet goed genoeg doen. We zijn een behoorlijk hiërarchisch gestructureerd bedrijf, met veel geformaliseerde verbeterloops. Ik zie dat dat te weinig leidt tot effectieve verbeteringen. We zijn te ver opgeschoven naar over-bureaucratisering. Terwijl een bepaalde vrijheid juist leidt tot autonomie, meer werkplezier en de drive om de eigen werkplek te verbeteren.

Dat hoeft niet in verbeteringen van miljoenen euro’s te gaan. De vraag is hoe je lekker aan het werk kunt. Even de grond aanvegen en de schroevendraaiers op de juiste plek voor de volgende ploeg is soms voldoende. Daarin kunnen we denk ik nog veel verder komen. Ik praat veel met operators en teamleiders en zie veel autonoom eigenaarschap. Alleen is dat vaak nog gefocust op het eigen werk en niet over muren heen. Met continudiensten is dat wel nodig. Daarbij moet je enerzijds je eigen rommel opruimen en anderzijds de vorige ploeg aanspreken als zij dat niet doen. Eigenaarschap tonen.

We zijn afgelopen jaren erg bezig geweest met de vraag hoe we de overgang kunnen maken van een reactieve organisatie naar een gestructureerde organisatie. We zijn van oudsher een organisatie van experts, mensen die heel goed zijn in een klein stukje van het proces.

Afgekeken van organisaties als Toyota, zijn we begonnen met standaardisering en practical problem solving. Inmiddels werkt een grote groep, zeg zo’n 100 van de 600 mensen, op deze manier en het is nu de uitdaging om ook de overige 500 mee te krijgen.

Samen met een consultant hebben we gekeken hoe we de organisatie moeten inrichten, als je meer toe wilt naar zelfstandigheid en autonoom veranderen. Communicatie is daarin cruciaal. Wat is ieders rol en verantwoordelijkheid nu precies? Wat verwachten we van elkaar? En, heel belangrijk: hoe begeleidt het management dit proces en hoe zorgen we dat wij het juiste gedrag vertonen? Op dit moment zijn we heel concreet bezig dit op een deel van de fabriek te veranderen, in de verwachting dat dat in de loop van komend jaar als een olievlek uit moet groeien.

Het bedrijf heeft een bepaalde hiërarchische cultuur, waarbij we als leidinggevenden vooral gewend zijn mensen te vertellen wat ze moeten doen en het altijd beter weten. Dé manier om initiatief in de kiem te smoren. Dit jaar starten we dan ook met een verbetertraject voor onszelf, het management om te leren welke vragen wij moeten stellen en hoe we erop kunnen vertrouwen dat onze mensen zelf prima in staat zijn dingen op te lossen en te doen.

Mijn manier van leidinggeven komt vanuit mijn eigen intrinsieke waarden. Ik wil enthousiasmerend en lange termijngericht leidinggeven, niet taakgericht. De kaders uitzetten en er dan voor zorgen dat deze dieper in de organisatie worden ingevuld door mijn team. Nu komt mijn gedrag echt nog niet altijd overeen met wat ik het liefste zou doen. Ik zit inmiddels 15 jaar in de productie en je neemt veel dingen mee die je ook vormen. De vorm van zelfsturing die we na willen streven is nog niet typerend voor de organisatie waar ik al 20 jaar in ben ‘opgevoed’. Dus voor mij geldt dat ik ook dingen moet afleren.

We zijn begonnen met een training binnen Tata Steel voor het hoger management over wat nu goed leiderschap is. Daarin kwam ook een module Deep Democracy voorbij. Dat was echt een enorme aha-erlebnis. Ik zit zelf vaak aan tafel als voorzitter, ben hiërarchisch de leidinggevende. Iedereen kijkt naar mij om een besluit te nemen en ik vind ook dat ik dat moet doen.

Tijdens deze module werd dat ter discussie gesteld. Ben je als leidinggevende wel de beste die het besluit kan nemen? Of ben je de voorzitter die ervoor moet zorgen dat het beste besluit wordt genomen? Met de groep stemmen over een oplossing is veel effectiever. Eventuele tegenstemmers kun je dan vragen wat zij nodig hebben om toch tot een goede uitvoering van het besluit te komen. Op die manier geef je als leidinggevende richting en zet de groep zelf de verandering in gang. Dat is een veel intelligentere manier van leidinggeven.

Dat is al een flinke tijd terug in de UK. Ik was daar chef van een behoorlijk gedemotiveerde onderhoudsafdeling. De resultaten waren niet goed, de kosten liepen uit de hand en de storingen waren te hoog. Toen ik binnenkwam dacht ik – vanuit de Tata cultuur – gelijk aan het overhoop gooien van de organisatie, mensen eruit, anderen erin. Toch ben ik eerst drie maanden rond gaan lopen en vragen gaan stellen. Toen bleek dat het grootste probleem de historie was. Mensen waren door de jaren heen gedemotiveerd geraakt door veranderingen en onderwaardering.

Het enige wat ze nodig hadden was iemand die af en toe tegen hen zei: ‘We gaan deze kant op, ik steun je en je bent goed bezig.’ Ik gaf vooral rugdekking, zorgde dat de bureaus op orde waren en startte een maandkrantje met de successen van de afdeling. Het gevolg? De mensen kregen weer energie en zetten hun expertise weer graag in! De laatste twee jaar verbeterden alle KPI’s voor 24 maanden lang. En ik heb daar eigenlijk niets voor gedaan, ze deden het zelf. Daaruit heb ik wel geleerd om me af te vragen: ligt het echt aan een persoon zelf of hebben wij iemand in een hoek of omgeving geduwd, waardoor hij niet meer functioneert?

Begin met een vraag en niet met een antwoord. We zijn geneigd mensen aanwijzingen te geven. En die zijn vaak helemaal niet nuttig, want mensen hebben zelf meestal al het nodige geprobeerd. Je kunt beter vragen stellen. ‘Wat is probleem? Wat heb je eraan gedaan? En wat denk je zelf dat er nog als oplossing te bedenken is? Vragen stellen motiveert mensen en levert betere antwoorden op, dan wanneer je gelijk jouw mening geeft.

Het verhaal van de Four Minute Mile van Sir Roger Bannister. Hij liep als eerste de mijl in minder dan vier minuten, in een tijd dat men er nog van overtuigd was dat dit fysiek onmogelijk was. Hij doorbrak daarmee een van de meest iconische barrières in de sport. Wetenschappelijk schijnt zijn verklaring daarvoor onzin te zijn, maar het is wel een mooi en inspirerend verhaal.

Ik denk ook als je ergens echt in gelooft en denkt dat het moet kunnen, dat je mindset je helpt het te halen. Als leidinggevende moet je ook echt beginnen bij jezelf. ‘Wat wil ik echt en ben ik ervan overtuigd dat het kan?’ Als je van tevoren al denkt dat iets niet lukt, dan lukt het ook niet. Mensen merken je twijfel, bijvoorbeeld aan je taalgebruik met woorden als mits, maar en wellicht. Dus zorg dat je zelf echt overtuigd bent van je keuzes, dan krijg je anderen makkelijker mee.

Marco Workel werkt inmiddels zo’n 20 jaar bij Tata Steel en had van 2014 tot september 2019 de algehele leiding over de Cold Mill-fabriek met circa 600fte. Dit is één van de fabrieken binnen de geïntegreerde staalsite binnen Tata Steel IJmuiden. Gezondheid en veiligheid, de operatie (24/7), engineering en technologie, HR-processen en kapitaalinvesteringen zijn de zaken waarmee hij zich bezig houdt.