De relatie tussen (verander)management en prestatieverbetering volgens Mick Moolhuizen

Dat begint bij draagvlak creëren aan de top, bij het management. Vaak lukt dat wel op het moment dat een verandering geld oplevert, maar soms moeten de verwachtingen wel bijgesteld worden. Het management denkt er dan wat makkelijk over, terwijl de mensen op de werkvloer veranderingen juist erg groot maken. De verwachting van de één moet dan wat getemperd worden, terwijl de ander iets meer aangespoord moet worden om een verandering door te voeren.

Zeker. Er is meestal een probleem dat men niet zelf heeft kunnen oplossen, dus de tijdsdruk is hoog. Er is een team in crisis of een situatie waarbij geld wegvloeit en er een gat is dat zo snel mogelijk gedicht moet worden. Jij wordt ingehuurd op jouw specialisme, dus de verwachtingen zijn hoog, je moet gelijk presteren. Tegelijkertijd zijn mensen op de werkvloer vaak wantrouwig en heb je soms met negatieve ervaringen te maken.

Ik betrek mensen in een vroeg stadium bij verandering, zeker degenen op de werkvloer. Door mensen vanaf het begin te betrekken in bevindingen en aanbevelingen, creëer je draagvlak. Het liefst maak ik een kopgroep van mensen die het werk kennen, die de verandering vertalen naar collega’s. Niet ik, maar zij weten het beste wat er beter kan, de grootste criticasters zijn vaak ook de grootste ambassadeurs. Uiteindelijk is het doel dat het werk er leuker van wordt en meer oplevert voor de aandeelhouder.

Daarbij is het belangrijk dat je transparant bent, ook over de negatieve kanten. Automatisering heeft bijvoorbeeld impact op werkgelegenheid, er komt andersoortig werk voor terug. Kun je mensen bijscholen om dat werk op te pakken? En zo niet, wat dan? Dat moet helder zijn.

Ik vraag regelmatig feedback en krijg dan terug dat ik duidelijk en direct ben. Wellicht is dat mijn Amsterdamse achtergrond… ik maak het niet mooier dan het is. En ik durf mezelf ook kwetsbaar op te stellen. Ik weet ook niet alles. Ik werk vaak met professionals, die kunnen hetgeen waar ze voor aangenomen zijn beter dan ik. Ik kan alleen wel met een frisse blik naar zaken kijken en mijn ervaring toevoegen.

Daarnaast geloof ik in vertrouwen geven, daar krijg je mensen met zelfvertrouwen voor terug. En afstemmen op mensen en situaties. De één heeft een schop onder zijn hol nodig, de ander een aai over zijn bol. En de één wil graag horen wat hij precies moet doen, de ander wil de vrijheid om dat zelf te bepalen. Autonomie is het uitgangspunt, maar is niet in elke situatie en voor elk persoon geschikt.

Dat ik leiding kan geven. Toen ik destijds binnenkwam bij Telfort startte vlak erna een reorganisatie. Ik werd meteen geplot op een managementfunctie. Mijn eerste reactie was: ‘Daar ben ik niet geschikt voor!’. Mijn leidinggevende dacht echter van wel, dus we spraken af dat ik een assessment zou doen om te kijken of ik over de juiste skills beschikte en ik hield een terugkeergarantie op mijn oude functie.

Wat bleek? Ik was er wel geschikt voor. Ik denk omdat ik het echt op mijn eigen manier doe. Je hebt de neiging om leiding te gaan geven volgens het voorbeeld dat je zelf gehad hebt, maar dan ga je een rol spelen. Ik ga uit van wat ik zelf prettig vind en voer zaken uit zoals ik dat ook graag richting mezelf zou zien gebeuren.

Dat was tijdens een traject bij Feenstra, de installatietak van Nuon. Toen ik daar begon haalden de monteurs ’s maandags een stapel papieren werkbonnen op, waarna ze de rest van de week hun route reden. Alles werd met pen en papier ingevuld, dat werd dan eind van de week naar kantoor gebracht en vervolgens in 4 verschillende systemen ingeklopt. Een maand later kreeg de klant de factuur en weer een maand later was het geld binnen.

Ik begeleidde de transitie ‘van papieren werkbon naar iPad’. Hiermee krijgt de monteur ‘s ochtends zijn eerste werkorder voor die dag op een iPad, met navigatie naar het juiste adres. Bij aanvang van het werk drukt hij op de startknop en zodra hij klaar is op de stopknop. De werktijd wordt automatisch geregistreerd, waarna hij de uitgevoerde werkzaamheden en de gebruikte onderdelen aanvinkt. De klant tekent direct op de iPad en op het moment dat de voordeur achter de monteur dichtgaat, is de getekende werkbon en de factuur al automatisch gemaild naar de klant.

Die zat vooral in de transparantie die dat gaf. Monteurs waren ineens realtime te volgen en voelden dat als controle door de werkgever, minder vrijheid. Door hen echter te betrekken bij het ontwerp van de software, continu de voordelen te blijven benoemen – je weet bijvoorbeeld ook waar je collega’s zijn, mocht je hulp nodig hebben – werd de verandering uiteindelijk wel opgepakt.

Het mooiste moment kwam toen ik zelf een monteur aan huis nodig had (ik was klant bij Feenstra). Ik had niet verteld wie ik was en wat ik deed, maar de monteur begon uit zichzelf enthousiast te vertellen hoeveel leuker het werk was sinds de introductie van de iPad.

Het arbeidsklimaat verandert steeds meer richting zelfsturing en autonomie in het werk, daar hoort dienend en faciliterend leiderschap bij. Daarnaast maakt het afdelingsdenken meer en meer plaats voor projectmatig werken. Maar het belangrijkste is misschien wel dat veranderingen steeds sneller gaan. Om je strategie succesvol uit te kunnen voeren is het niet alleen belangrijk dat je de hoeveelheid medewerkers plant, maar daarnaast ook de hoeveelheid en de inhoud van het werk. Je zult dan ontdekken dat daar mogelijk een gat tussen zit. Strategic Workforce Management en het antwoord op de 4 B-vragen biedt dan uitkomst:

• Kunnen we onze huidige medewerkers tijdig opleiden? (Build)
• Kunnen we medewerkers met de benodigde vaardigheden tijdig aannemen? (Buy)
• Kunnen we mensen met de benodigde vaardigheden (tijdelijk) inhuren? (Borrow)
• Kunnen we het werk automatiseren / robotiseren? (Bot)

Dat betekent dat je nu al moet nadenken over de acties die je moet nemen om tijdig de juiste competenties beschikbaar te hebben en de concurrentie voor te blijven. Dat vraagt ook weer om een nieuwe manier van leiding geven.

Blijf dicht bij jezelf, wees transparant en probeer medewerkers in hun kracht te zetten. Verlang geen dingen die je eigenlijk niet van ze kunt verlangen.

Ik ben een groot sportliefhebber en mijn grote idool is Johan Cruijff. Die man bleef zo ontzettend dicht bij zichzelf, was authentiek en wist complexe dingen simpel te maken. Hij wordt niet voor niets zo vaak geciteerd. En die uitspraken bedacht hij niet van te voren, maar kwamen op terwijl hij sprak, omdat hij continu vanuit zijn eigen logica redeneerde.

Na een uitgebreide carrière als financial en controller, managet Mick Moolhuizen inmiddels ruim 15 jaar prestatieverbeteringstrajecten in de breedste zin van het woord. Van het implementeren van nieuwe werkwijzen, processen, systemen en hulpmiddelen of het slimmer inrichten van bestaande tot het in beweging krijgen van mensen bij veranderingen. Daarbij baseert hij wat er moet gebeuren graag op de harde cijfers (het blauwe element in het proces) maar is zijn doel uiteindelijk om het werk boeiender en klantvriendelijker te maken. Daarbij is de aandeelhouder de lachende derde.

Kijk voor meer informatie over Mick op LinkedIn.