Positief leiding geven volgens Theo Spanjaart van INTOS

Dat moet denk ik in je zitten en er uitkomen, door omstandigheden of door stimulans die je van iemand krijgt. Ik heb zelf 14 jaar in een soortgelijk bedrijf als INTOS gewerkt, waar ik me ontwikkelde tot directeur van 350 man. Hier is mijn basis voor positief leiding geven, project & people management gelegd.

De juiste mensen vinden. In een zelfsturende organisatie staat of valt alles met of iemand bij de organisatie past of niet. Uit de geschiedenis blijkt inmiddels wel dat ik goede mensen om me heen weet te verzamelen. Bij nieuwe mensen, kijken we ook altijd eerst of iemand een match is met het team en de cultuur in zich heeft, Daarna komt pas of iemand de kwalificaties heeft om de rol te vervullen.

Dat trekken we ook door naar de werkvloer. Teams krijgen de klanten die bij hun cultuur passen. We doen bijvoorbeeld veel in ziekenhuizen, dat is een compleet andere wereld dan de winkelinrichting bij de Bijenkorf. Luchthavens is weer compleet een andere wereld dan banken. Er moet een goede match zijn tussen medewerkers, leveranciers en de klant, anders kom je niet tot een goed resultaat.

Ik geloof in anderen, laat mensen heel erg zelf dingen te doen. Een kleine organisatie valt of staat bij gemotiveerde mensen. En in een sector als de interieurbouw, waar mensen echt nog arbeid verrichten, moet je niet ‘het baasje’ zijn, maar mensen de ruimte geven en eigen verantwoordelijkheid geven. Kijken waar mensen goed in zijn en dat stimuleren, in plaats van rechttrekken waar mensen niet goed in zijn.

Daarnaast ben ik wars van ego, dat is namelijk de pest voor een organisatie. En ik ben niet van procedures, vind het verschrikkelijk om mensen in een keurslijf te duwen. Maak met zijn allen afspraken over wat je wilt bereiken en bepaal hoe tussenstappen eruit moeten komen te zien. Maar maak van mensen geen robots door alles in procedures te vatten. Er zijn heel veel wegen die naar Rome leiden, geef de creativiteit van mensen de ruimte.

Alleen als ik bepaalde, beargumenteerde keuzes maak, ben ik wel heel krachtig en behoorlijk sturend.

Na 14 jaar in het familiebedrijf bij mijn broers gewerkt te hebben ben ik daar vertrokken. Het heeft 2 jaar geduurd voor ik voldoende kracht had gevonden om uit de directie te stappen en voor mezelf te beginnen. Nu ben ik ongelofelijk blij dat ik het toch gedaan heb, het is een van de beste beslissingen die ik ooit genomen heb. Daarvan heb ik geleerd dat je moet doorzetten en doorpakken in de dingen die je echt vindt en echt wil doen.

Binnen ons bedrijf lopen een aantal mensen rond die als stagiair zijn begonnen en nu mede-eigenaar zijn. Zij hebben zich echt ontwikkeld tot die positie in de bedrijfsleiding en dat is iets waar ik met veel plezier naar kijk. Daarnaast hebben meer dan 100 jubilarissen in het bedrijf rondlopen, waarvan er zeker 5 al 25 jaar bij ons werken. Er is een vriendschappelijke band tussen hele grote groepen in het bedrijf. Tegelijkertijd groeien we nog steeds en krijgen we er veel jonge mensen bij die de dynamiek en ontwikkeling vasthouden.

Qua structuur zijn we nog steeds een hele platte organisatie met één directeur en slechts 8 teamleiders. Alle teamleiders zijn bovendien mede-eigenaar van het bedrijf. We hebben dan ook 8 aandeelhouders en nog een kleine 10 certificaathouders – eveneens collega’s – die participeren in het bedrijf. De teamleiders hebben bovendien een nauwe overlegband met elkaar om te zorgen dat we één bedrijf blijven.

De teams zelf zijn niet groter dan maximaal 25 man en iedereen kent elkaar. Als er iemand ziek is, dan wordt er ’s middags meteen even gebeld hoe het is. Soms hoor je over organisaties waar een zieke medewerker niets hoort of bijvoorbeeld na drie dagen een brief krijgt met de vraag hoe het gaat. Verschrikkelijk, zeker omdat 90% van het ziekteverzuim een psychische achtergrond heeft. Met aandacht valt daar heel veel te halen. In een productieomgeving moet je ook wel, want is er één persoon ziek, dan heeft een ander daar direct last van. Dat direct reageren werkt, bewijst de praktijk bij INTOS, ons ziekteverzuim is maar 2%.

Binnen INTOS zijn alle teams verschillend, maar op de punten die van belang zijn, denken we hetzelfde. Vijftien jaar geleden was dat heel bijzonder, net als teams waarin heel veel vrijheid en ruimte was voor zelfontplooiing en groei. Daarin zie je een enorme ontwikkeling plaatsvinden. Het besef dat de tevredenheid van medewerkers ongelofelijk belangrijk is.

Succesvolle bedrijven hebben aandacht voor de mens. Bij INTOS hebben we collega’s, geen personeel. We hebben dan ook geen personeelszaken of HR, maar MTZ: Mens en Teamzaken. Alles wat met mens of team te maken heeft, wordt daar besproken. Dat wil overigens niet zeggen dat we op en top sociaal zijn, je moet ook eisen stellen en mensen erop afrekenen als ze het niet waar maken. Ook dat is in het belang van mensen.

En ik geloof in het concept van een werkomgeving die voelt als thuisomgeving. We hebben geleerd werk mee naar huis te nemen door thuis te werken. Wij vragen ons af hoe je het thuisgevoel naar werk kunt halen. Zodat je serieus aan het werk kunt, maar wel met hetzelfde gevoel dat je hebt als je in Amsterdam langs de grachten loopt.

Laat er geen ego’s zijn, maar zorg dat mensen met elkaar kunnen werken. Eén persoon die zijn eigen gang gaat, kan het hele team onderuit halen. Je kunt beter 11 jongens hebben die goed met elkaar samenspelen, dan drie toppers die alleen maar voor zichzelf gaan. Wees heel selectief in aanname en kijk of het karakter van iemand echt bij jouw cultuur past. En als je een groot bedrijf hebt waarin je klant centraal zet, laat de directie dan achter het gebouw parkeren. Zo houd je de ruimte vrij voor klanten. Zorg dat men een klant goed ontvangt, dat bekend is wie er op bezoek komt.

Wij zijn daarnaast heel erg met talentontwikkeling bezig. Iedereen heeft zijn eigen opleidingsprogramma en we hebben een prachtig instrument waarmee inzichtelijk is welke competenties bij welk werkgebied horen. Wil iemand zich ergens in scholen, dan helpen we mee en interne mobiliteit wordt enorm gestimuleerd. Tegelijkertijd moet je ook het moment herkennen waarop iemand niet meer op zijn plek is bij jou en daar nuchter in zijn. Belangrijk is dat je empathisch bent als leider, dat je aanvoelt hoe de situatie echt is en daarop handelt.

Tot slot is een stuk zelfvertrouwen belangrijk. Ik heb nooit gekeken hoe anderen het doen, want daarmee verlies je je onderscheidendheid.

Eckart Wintzen, de oprichter van BSO. Hij begon als eenmansbedrijf en groeide naar een multinational van 10.000 man. Hij is helaas overleden, maar zijn visie was dat ieder team dat groter wordt dan 25 man, opgesplitst moet worden. Zodat niemand een nummer wordt in de organisatie. Als je een inspirerend boek wilt lezen, lees dan ‘Eckart’s Notes’. Dit staat boordevol nuttige en inspirerende managementtips!

Na de mavo, lts en mts elektrotechniek en bouwkunde behaalde Theo zijn makelaarspapieren en werkte hij 14 jaar in het familiebedrijf met zijn broers. In 1991 richtte hij INTOS Interior Solutions op, wat uitgroeide tot één van de grootste interieurbouwbedrijven in Nederland. Na 28 jaar managing director te zijn geweest droeg Theo in 2016 het stokje over, maar hij is nog dagelijks actief binnen het bedrijf in een coachende en motiverende rol.