Tegenslag? Zo wapen je jezelf en je medewerkers er tegen

Sporters hebben onherroepelijk te maken met tegenslag – denk aan Ajax, dat in 2019 in de laatste minuut de Champions League aan zich voorbij zag gaan. En staan ze aan de top, dan moeten ze daar ook nog eens verantwoording over afleggen. Zij zijn dan ook als geen ander gewend om zichzelf steeds weer te herpakken. Joost geeft aan dat de volgende elementen hierin cruciaal zijn:

• een heel duidelijk doel
• geloof in je eigen kunnen (zelfvertrouwen)
• erkenning van anderen

Een topsporter is altijd gefocust op een einddoel, bijvoorbeeld het winnen van het WK. Om daar te komen moeten ook de subdoelen en tussenstappen op de weg daar naartoe helder zijn. Bijvoorbeeld het behalen van een kwalificerend aantal (doel)punten of het versterken van een zwakke plek in het spel, het team of persoonlijke prestaties.

Doordat die (sub)doelen helder zijn, kunnen ze de juiste mensen aanhaken om hen te helpen deze te behalen. Door doelen te behalen groeit het geloof in eigen kunnen. Goede prestaties zorgen intussen voor erkenning van anderen. Denk aan het winnen van prijzen, maar ook van lovende woorden in de media.

In het werkende leven werkt dat eigenlijk net zo. Ook medewerkers hebben doelen nodig en moeten voldoende zelfvertrouwen hebben om deze te behalen. Steun en erkenning zijn daarnaast heel belangrijk – alleen dan van je leidinggevende en je collega’s.

Zit het in de sportwereld tegen, door bijvoorbeeld een blessure, dan stelt een atleet zijn doelen bij en bepaalt hij nieuwe, heldere tussenstappen om daar te komen. De cyclus begint dan van voren af aan. In het werkende leven zou het precies zo moeten zijn. Hoe je dat als leidinggevende doet? Met deze tips van Joost kom je een heel eind.

In onzekere situaties snakken mensen vaak naar duidelijkheid. Neem de coronacrisis, dit was een fikse tegenslag voor veel branches. Projecten droogden op, banen stonden op de tocht en doelen vielen weg. Het was een fikse blessure voor het bedrijfsleven zullen we maar zeggen.

Medewerkers keken in deze situatie toch naar jou als leidinggevende en vderewachtten nieuwe spelregels, duidelijkheid. Je hoefde niet per direct de oplossing te hebben. Duidelijkheid kan ook betekenen dat je communiceert over wannéér je die oplossing hebt en wat je gaat doen om er te komen.  

In topsport zit per definitie een oncomfortabele factor. De concurrentie is moordend, er staat altijd iemand aan de poten van je stoel te zagen. Je moet altijd presteren en kunt je nooit eens laten gaan. Iets waar je als topsporter voor kiest – het houdt je ook scherp – maar waar je je ook bewust tegen wapent. In het bedrijfsleven streven we normaliter naar meer comfortabele, veilige omgeving. Soms zijn er echter onzekerheden – zoals die door corona – die per definitie zorgen voor een onveilige factor. Erken die factor en blijf er over in gesprek. In een topsportteam als Ajax is het heel normaal dat spelers even binnenlopen bij de prestatiecoach en vertellen wat een situatie met hen doet. De trainers sparren doorlopend over de vraag hoe het team op sterkte blijft. Iets wat je als leidinggevende met jouw team eigenlijk ook zou willen doen.

Zijn er nieuwe organisatiedoelstellingen bepaald? Prik dan direct een moment met je team om samen te kijken welke impact ze hebben op het team en op individuele mensen – inclusief de ZZP’ers.

Kijk heel goed naar de individuen in je team, de een is beter in het opvangen van tegenslagen dan de ander. Check regelmatig in en kijk naar de mens als geheel. Wat speelt er op professioneel gebied en wat speelt er privé?

Als je in kaart hebt wat de impact is op je team en op je mensen, bepaal dan nieuwe doelen en kaders. Ga in gesprek met mensen bij wie hun individuele doel weg is gevallen.

Zijn de doelen en kaders helder, geef mensen dan zelf de verantwoordelijkheid hier invulling aan te geven. Stel de vraag ‘Hoe ga jij als individu zorgen dat wij als team dit doel gaan halen?’. Geef complimenten als iemand iets goed oppakt en stimuleer elkaar positief. Mopperen maakt de situatie immers niet beter, erkenning voor inzet en resultaat wel.

Zeker in deze tijd waarin alles door elkaar loopt, is het belangrijk dat je focust op hetgeen waar je mee bezig bent. Vraag je medewerkers dan ook om als ze aan het werk zijn, daar echt mee bezig te zijn. Maar vertel ze óók dat ze hun telefoon uit moeten zetten als ze tijd met hun gezin doorbrengen. Uiteraard doe je dit zelf ook. Communiceer (duidelijk) wanneer je bereikbaar bent – en wees het dan ook. Maar zet je telefoon ook uit als je in privétijd zit. Opladen is onderdeel van je prestatie.

Als leidinggevende wordt er van je verwacht dat je richting geeft, maar ook jij staat soms voor nieuwe situaties. Dan helpt het als je kunt sparren met gelijkgestemden. Organiseer dus (informele) intervisie met collega-leidinggevenden, deel je dillema’s en help elkaar vooruit.

Tijden van crisis zijn tijden waarin je elkaar moet helpen. Als jouw werkgever goed voor je zorgt, stel dan andersom ook eens de vraag: ‘Hoe kan ik jou helpen?’. Iets wat je als leidinggevende zelf kunt doen, en waar je ook je mensen toe kunt stimuleren. Met eenrichtingsverkeer wint immers niemand de wedstrijd.