Sporters hebben onherroepelijk te maken met tegenslag – denk aan Ajax, dat in 2019 in de laatste minuut de Champions League aan zich voorbij zag gaan. En staan ze aan de top, dan moeten ze daar ook nog eens verantwoording over afleggen. Zij zijn dan ook als geen ander gewend om zichzelf steeds weer te herpakken. Joost geeft aan dat de volgende elementen hierin cruciaal zijn:

  • een heel duidelijk doel
  • geloof in je eigen kunnen (zelfvertrouwen)
  • erkenning van anderen

Een topsporter is altijd gefocust op een einddoel, bijvoorbeeld het winnen van het WK. Om daar te komen moeten ook de subdoelen en tussenstappen op de weg daar naartoe helder zijn. Bijvoorbeeld het behalen van een kwalificerend aantal (doel)punten of het versterken van een zwakke plek in het spel, het team of persoonlijke prestaties.

Doordat die (sub)doelen helder zijn, kunnen ze de juiste mensen aanhaken om hen te helpen deze te behalen. Door doelen te behalen groeit het geloof in eigen kunnen. Goede prestaties zorgen intussen voor erkenning van anderen. Denk aan het winnen van prijzen, maar ook van lovende woorden in de media.

In het werkende leven werkt dat eigenlijk net zo. Ook medewerkers hebben doelen nodig en moeten voldoende zelfvertrouwen hebben om deze te behalen. Steun en erkenning zijn daarnaast heel belangrijk – alleen dan van je leidinggevende en je collega’s.

Tegenslag… en dan?

Zit het in de sportwereld tegen, door bijvoorbeeld een blessure, dan stelt een atleet zijn doelen bij en bepaalt hij nieuwe, heldere tussenstappen om daar te komen. De cyclus begint dan van voren af aan. In het werkende leven zou het precies zo moeten zijn. Hoe je dat als leidinggevende doet? Met deze tips van Joost kom je een heel eind.

1. Geef duidelijkheid, klein en groot

In onzekere situaties snakken mensen vaak naar duidelijkheid. Neem de coronacrisis, een fikse tegenslag voor veel branches. Projecten drogen op, banen staan op de tocht en doelen vallen weg. Een fikse blessure voor het bedrijfsleven zullen we maar zeggen.

Medewerkers kijken in deze situatie toch naar jou als leidinggevende en verwachten nieuwe spelregels, duidelijkheid. Dit betekent niet dat je per direct de oplossing moet hebben. Duidelijkheid kan ook betekenen dat je communiceert over wannéér je die oplossing hebt en wat je gaat doen om er te komen.  

2. Erken de factor onveiligheid

In topsport zit per definitie een oncomfortabele factor. De concurrentie is moordend, er staat altijd iemand aan de poten van je stoel te zagen. Je moet altijd presteren en kunt je nooit eens laten gaan. Iets waar je als topsporter voor kiest – het houdt je ook scherp – maar waar je je ook bewust tegen wapent. In het bedrijfsleven streven we normaliter naar meer comfortabele, veilige omgeving. Soms zijn er echter onzekerheden – zoals die door corona – die per definitie zorgen voor een onveilige factor. Erken die factor en blijf er over in gesprek. In een topsportteam als Ajax is het heel normaal dat spelers even binnenlopen bij de prestatiecoach en vertellen wat een situatie met hen doet. De trainers sparren doorlopend over de vraag hoe het team op sterkte blijft. Iets wat je als leidinggevende met jouw team eigenlijk ook zou willen doen.

3. Breng in kaart wat de impact van veranderingen is

Zijn er nieuwe organisatiedoelstellingen bepaald? Prik dan direct een moment met je team om samen te kijken welke impact ze hebben op het team en op individuele mensen – inclusief de ZZP’ers.

Kijk heel goed naar de individuen in je team, de een is beter in het opvangen van tegenslagen dan de ander. Check regelmatig in en kijk naar de mens als geheel. Wat speelt er op professioneel gebied en wat speelt er privé?

4. Bepaal nieuwe doelen

Als je in kaart hebt wat de impact is op je team en op je mensen, bepaal dan nieuwe doelen en kaders. Ga in gesprek met mensen bij wie hun individuele doel weg is gevallen.

5. Geef verantwoordelijkheid en erkenning

Zijn de doelen en kaders helder, geef mensen dan zelf de verantwoordelijkheid hier invulling aan te geven. Stel de vraag ‘Hoe ga jij als individu zorgen dat wij als team dit doel gaan halen?’. Geef complimenten als iemand iets goed oppakt en stimuleer elkaar positief. Mopperen maakt de situatie immers niet beter, erkenning voor inzet en resultaat wel.

6. Vraag om focus

Zeker in deze tijd waarin alles door elkaar loopt, is het belangrijk dat je focust op hetgeen waar je mee bezig bent. Vraag je medewerkers dan ook om als ze aan het werk zijn, daar echt mee bezig te zijn. Maar vertel ze óók dat ze hun telefoon uit moeten zetten als ze tijd met hun gezin doorbrengen. Uiteraard doe je dit zelf ook. Communiceer (duidelijk) wanneer je bereikbaar bent – en wees het dan ook. Maar zet je telefoon ook uit als je in privétijd zit. Opladen is onderdeel van je prestatie.

7. Organiseer intervisie met collega’s

Als leidinggevende wordt er van je verwacht dat je richting geeft, maar ook jij staat soms voor nieuwe situaties. Dan helpt het als je kunt sparren met gelijkgestemden. Organiseer dus (informele) intervisie met collega-leidinggevenden, deel je dillema’s en help elkaar vooruit.

Tot slot: zorg voor elkaar

Tijden van crisis zijn tijden waarin je elkaar moet helpen. Als jouw werkgever goed voor je zorgt, stel dan andersom ook eens de vraag: ‘Hoe kan ik jou helpen?’. Iets wat je als leidinggevende zelf kunt doen, en waar je ook je mensen toe kunt stimuleren. Met eenrichtingsverkeer wint immers niemand de wedstrijd.

Een voorbeeld uit de praktijk bij Talent Academy Group

Een medewerker was nog niet zo lang in dienst en stond op het punt zelfstandig trajecten te gaan draaien. Door de coronacrisis vielen deze trajecten echter allemaal weg, wat direct zorgde voor onrust en onzekerheid. Vragen als ‘Ben ik nu mijn baan kwijt? ‘Waarom vallen al mijn trajecten weg en niet die van collega’s?’, ‘Hoe moet het nu verder?’, staken de kop op. We zijn direct het gesprek aangegaan om deze onrust weg te nemen. Door uit te leggen dat dit overmacht was en door nieuwe doelen te stellen. We hebben gekeken waar deze collega kon aanhaken bij anderen en welke zaken hij kon overnemen. Wat bleek: onze beide directieleden kregen door diezelfde coronacrisis ineens werkzaamheden die we hiervoor niet hadden. Denk aan de NOW-aanvragen. Daar kwamen dus trajecten vrij. Was de crisis er niet geweest, hadden we deze nog relatief onervaren collega hier misschien niet op gezet, maar nood breekt wet. En deze collega was ontzettend gemotiveerd en heeft zichzelf door deze situatie versneld naar een hoger niveau getild. Daarom: durf ook eens buiten de gebaande kaders te kijken naar oplossingen die je eerder niet voor mogelijk hield.

Met dank aan

Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking met TalentEmpowerment, een organisatie die jonge topsporttalenten naar de top begeleidt, met als ultieme doel: het behalen van de Olympische Spelen. Zij werken nauw samen met Joost om sporters – naast hun sportprestaties – ook te laten winnen in het bedrijfsleven.