Veiligheid en vertrouwen, de basis voor een effectief team

Google deed enige jaren geleden grootschalig onderzoek onder haar eigen teams om uit te vinden wat een team nu effectief maakt. In tegenstelling tot de verwachting was dit niet een juiste mix van mensen en kwaliteiten, maar stond ‘psychologische veiligheid’ met stip op nummer een. Psychologisch veilige teams genereerden meer omzet, de teamleden waren twee keer zo effectief, benutten eerder de kracht van diverse ideeën, namen sneller andere rollen en uitdagingen aan én waren loyaler aan hun werkgever. Zaken die allemaal bijdragen aan zowel de effectiviteit van een team, als aan de duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Kortom, als leidinggevende is investeren in psychologische veiligheid de moeite waard.

Wat is dan die psychologische veiligheid? Amy Edmundson, professor aan Harvard Business School, heeft veel onderzoek gedaan naar het onderwerp en definieert psychologische veiligheid als volgt:

Zonder psychologische veiligheid is het haast onmogelijk om effectief samen te werken, laat staan te innoveren, te verbeteren en vooruit te komen. Medewerkers die twijfelen over de gang van zaken, last hebben van een te hoge werkdruk of spanning voelen voor een nieuw project, spreken dit alleen uit als dit hen geen gezichtsverlies of schade oplevert.

Hetzelfde geldt voor zaken die de inzetbaarheid beïnvloeden. Als een medewerker bijvoorbeeld niet meer gemotiveerd is, zal hij dit niet bespreekbaar maken als hij het gevoel heeft dat daarmee zijn baan op de tocht komt te staan. Iemand die privé in echtscheiding ligt, zal dit alleen vertellen als hij niet meteen als emotioneel labiel wordt weggezet. En iemand die een conflict met een collega heeft, zal dit slechts aankaarten als hij het gevoel heeft dat er serieus naar geluisterd wordt. Is hier geen ruimte voor, dan heb je kans dat medewerkers zich eerder ziekmelden, wat natuurlijk  niet de juiste oplossing is.

Als leidinggevende wil je dus een omgeving creëren waarin mensen zich durven uitspreken, mogen experimenteren, (overwogen) risico’s kunnen nemen en waarin iedere nieuwe situatie eigenlijk een leermoment is. Waarin mensen hun tekortkomingen kennen, hun fouten durven toegeven en er vooral van willen leren.

Vertrouwen is een heel breed begrip. In het onderzoek van Google kwam als tweede pijler onder effectieve teams ‘dependability’ naar voren, ofwel betrouwbaarheid. Dit gaat vooral over of teamleden er onderling van op aan kunnen dat iedereen op tijd werk van hoge kwaliteit levert. Vertrouwen in elkaars deskundigheid en in ‘afspraak is afspraak’ zijn hierin cruciaal. Als leidinggevende heb je hierin een voorbeeldrol. Als jij geen vertrouwen geeft aan je mensen, zullen je mensen dit ook niet aan elkaar geven. Ben jij echter van overtuigd dat jouw mensen de klus kunnen klaren en ga je hier ook voor staan, dan groeit het (zelf)vertrouwen. Wat overigens niet wil zeggen dat je alles in pais en vree moet regelen. Wie het teamvertrouwen schendt, mag zeker op het matje geroepen worden.

Vertrouwen hangt ook nauw samen met communicatie. Als je als leidinggevende regelmatig iets anders vertelt tegen de groep dan tegen individuen, als je roddelt over mensen uit de groep of als je gedrag niet overeenkomt met wat je zegt, dan schept dat geen vertrouwen. En het inspireert je teamleden ook niet om zich beter te gedragen. Eerlijk zijn over gemaakte fouten, deze erkennen en – ook als leidinggevende – aangeven dat je ergens mee in je maag zit doen dat wel. En dit geeft je ook de mogelijkheid te onderzoeken hoe iets beter kan, wat weer bijdraagt aan de effectiviteit van je team.

Teresa Amabile, een hoogleraar en onderzoeker aan Harvard, concludeert bovendien dat een warme sociale context waarin aanmoediging, aansluiting, vriendschap en écht contact normaal zijn, van wezenlijk belang is voor het creatieve denkvermogen van mensen.  Uit andere onderzoeken weten we dat werkplezier bijdraagt aan productiviteit, loyaliteit en duurzame inzetbaarheid. Daarmee is de cirkel weer rond.