Situationeel leiding geven aan je medewerkers

Het Model Situationeel Leiderschap is eind jaren 70, begin jaren 80 van de vorige eeuw ontwikkeld door Paul Hersey en Ken Blanchard. De kern van de theorie is dat een goede leidinggevende zijn manier van leidinggeven aanpast aan de situatie waarin de medewerker zich bevindt: wat kan de medewerker zelf en waar heeft hij ondersteuning bij nodig?

De theorie van situationeel leiderschap is uiteraard niet zaligmakend, maar biedt wel handvatten voor de dagelijkse praktijk. Daarnaast blijven ingrediënten als een veilig werkklimaat en een open cultuur waarin het goede gesprek gevoerd kan worden natuurlijk heel belangrijk. 

Volgens Hersey en Blanchard passen succesvolle leiders hun stijl van leidinggeven aan aan de taakvolwassenheid van een medewerker (hoe bekwaam is hij of zij?), en de bereidwilligheid van de medewerker om zich aan te laten sturen.

De meeste medewerkers ontwikkelen zich in hun loopbaan, zowel door ervaring als door opleiding en scholing. En wie meer kan en weet, heeft een grotere taakvolwassenheid en is zelfstandiger. Daarmee heeft iemand minder aansturing nodig, maar wellicht nog wel begeleiding op een bepaald vlak.

Naast de taakvolwassenheid en mate van bekwaamheid spelen de eigenschappen van de medewerker een rol. Iemand moet namelijk ook wel bereid zijn om sturing of begeleiding van je te ontvangen. Of een leiderschapsstijl effectief is, hangt dus ook af van de houding van je medewerker: staat hij of zij ervoor open?

Door de verschillen in taakvolwassenheid, zelfstandigheid en bereidwilligheid te combineren, komen Hersey en Blanchard tot vier leiderschapsstijlen:

1. Leiden: veel sturing en weinig ondersteuning.
2. Begeleiden: veel sturing en veel ondersteuning.
3. Steunen: weinig sturing en veel ondersteuning.
4. Delegeren: weinig sturing en weinig ondersteuning.

1. Leiden
   Iemand kan niet, en wil of durft niet. Denk bijvoorbeeld aan stagiair die theorie én praktijk nog moet leren en dit als bedreigend ervaart. Hij wordt geconfronteerd met alles wat hij nog niet kan, is onzeker en gaat werkzaamheden uitstellen, vermijden of met tegenzin uitvoeren. Op dit niveau heeft een medewerker nog veel aansturing nodig. Als leidinggevende loods je je medewerker stap voor stap door het proces heen, laat je hem of haar telkens herhalen wat je hebt uitgelegd en bouw je taken in moeilijkheid op. Er is nog weinig aandacht voor de relatie met jou als leidinggevende of voor ondersteuning, omdat aansturing hetgeen is dat de medewerker helpt om goed te functioneren.
   
2. Begeleiden Iemand kan niet, maar wil of durft wel. Een voorbeeld hiervan is een medewerker die wel graag meer wil, maar dat nog niet zelfstandig kan. Denk aan een medewerker die net een nieuwe functie heeft en daar nog in moet groeien. Doordat iemand nog te weinig bekwaam is en nog niet zelfstandig aan de slag kan, ligt onzekerheid op de loer. Een ander voorbeeld is een medewerker die tijdelijk blokkeert door een reorganisatie. Beiden hebben sturing én ondersteuning nodig. Als leidinggevende neem je een coachende houding aan, overtuig je hen dat ze het echt wel kunnen en begeleid je hen naar meer zelfstandigheid. Dat doe je onder andere door veel vragen te stellen en je medewerkers te stimuleren om zelf input te leveren. Is iemands bijdrage effectief? Benoem dit dan en geef complimenten, dan zul je zien dat mensen groeien.
3. Steunen
   Iemand kan wel, maar wil (tijdelijk) of durft niet. Een voorbeeld hiervan is een medewerker die voldoende ervaren is, maar onzeker is geworden door te veel taken of te hoge werkdruk. Ook kan een medewerker zichzelf in de weg zitten. Denk aan een perfectionist die van zichzelf geen fouten mag maken. Hierdoor kan je medewerker vastlopen en zijn zelfvertrouwen verliezen. Ook onverwachte problemen in het werk kunnen ervoor zorgen dat deze medewerker tijdelijk minder presteert en minder betrokken is.
   In deze fase kun je het beste veel ondersteuning bieden. Ga in gesprek met je medewerker, geef hem inspraak bij beslissingen en geef regelmatig feedback. Zo houd je je medewerker betrokken.
   
4. Delegeren
   Iemand kan, wil en is zelfverzekerd genoeg. Deze medewerkers kunnen zelfstandig werken en hebben nauwelijks sturing of ondersteuning nodig. Lopen ze vast, dan trekken ze uit eigen initiatief bij jou aan de bel en ze zijn prima in staat zelf aan te geven wat ze nodig hebben. Deze mensen floreren bij voldoende ruimte en autonomie. Laat hen vooral zelf hun werk indelen en de verantwoordelijkheid dragen voor hun eigen beslissingen. Wat overigens niet betekent dat je ze helemaal links laat liggen. Je bent nog steeds nodig om de juiste voorwaarden voor het werk te scheppen. Denk aan het formuleren van doelen en het toekennen van budgetten.

Bij elke leiderschapsstijl zijn andere acties nodig:

Sturen
De aansturing is hier vooral taakgericht en bestaat uit:

• Uitleggen en Instructies geven
• Vragen om herhaling
• Begeleiden en controleren
• Complimenten geven voor wat goed gaat  

Begeleiden
Ook dit is nog een taakgerichte stijl van leidinggeven die vraagt om:

• Overtuigen
• Motiveren, complimenten geven voor wat goed gaat
• Beslissingen toelichten
• Luisteren en aandacht geven

Steunen
Een meer resultaatgerichte stijl van leidinggeven, die vraagt om

• Overleggen
• Helpen bij de uitvoering, complimenten geven voor wat goed gaat
• Betrekken bij besluitvorming
• Optreden als klankbord

Delegeren
Zeker een resultaatgerichte stijl van leidinggeven, waarbij het draait om:

• Vertrouwen geven
• Loslaten
• Complimenten geven voor wat goed gaat
• Monitoren door tussentijdse evaluaties