In de praktijk blijkt dat de traditionele vorm van beoordelings- en functioneringsgesprekken (ook wel gesprekscyclus genoemd) in veel organisaties nog steeds gevoerd wordt. In de meeste organisaties zijn dit drie gesprekken per jaar; het vaststellen van doelen, tussentijdse evaluatie en een beoordeling. Gesprekken die veel tijd en energie kosten en vaak vooral  frustratie opleveren bij zowel medewerker als leidinggevende.

De leidinggevende moet over het algemeen veel gesprekken in een kort tijdsbestek voeren, waardoor een goede voorbereiding er wel eens bij in schiet. Het gesprek blijft dan hangen op specifieke en recente situaties. Daarnaast wordt er in veel gevallen gebruik gemaakt van een – vaak onduidelijk – standaard invulformulier. Tijdens het gesprek wordt alles letterlijk nagelopen en afgevinkt, waardoor belangrijke onderwerpen niet eens op tafel komen. Zonde, want nu medewerkers en leidinggevenden steeds vaker op verschillende locaties en via digitale vergadermiddelen werken is persoonlijk contact en aandacht belangrijker dan ooit.

Meer met elkaar in gesprek = minder werk (en frustratie)

Door regelmatig het goede gesprek te voeren kun je jouw medewerkers goed en doorlopend ondersteunen bij hun functioneren en ontwikkeling. Hiermee voldoe je ook aan de behoefte van jongere generatie medewerkers, die zich graag in hoog tempo willen ontwikkelen en graag sparren over de stappen die ze kunnen zetten. Maar ook andere zaken, zoals motivatie-issues, conflicten of persoonlijke zaken, bespreek je eerder als je voortdurend in gesprek bent. Zo worden zaken uitgepraat vóórdat deze sluimerend tot grotere problemen leiden.

Het goede gesprek, wat is dat precies?

Je zou het misschien niet direct zeggen, maar er is een groot verschil tussen ‘een gesprek’ en ‘het goede gesprek’. Het goede gesprek heeft impact. Het doet iets met jou én je medewerker.

We nemen een beoordelingsgesprek. Bij het goede gesprek staat – net zoals bij een ‘normaal’ beoordelingsgesprek – de ontwikkeling van je medewerker centraal. Alleen ligt de focus bij het goede gesprek niet bij het invullen van de formulieren, maar op het geven van persoonlijke aandacht aan je medewerker. Een gesprek waarin er in openheid en gelijkwaardigheid gepraat kan worden over zaken die er écht toe doen. En dit geldt eigenlijk voor ieder gesprek dat je met een medewerker hebt. Of het nu gaat om motivatie, ontwikkeling, resultaat, verzuim of een ander onderwerp.

Stel dat je een medewerker hebt die privé in echtscheiding ligt en daardoor tijdelijk minder functioneert. Of dat iemand wakker ligt vanwege schulden. Dan wil je toch ook dat iemand daarmee naar je toekomt en aankaart wat hij nodig heeft om overeind (en dus zo goed mogelijk inzetbaar) te blijven.

Wanneer voer je het goede gesprek?

Zo’n gesprek voer je niet op vaste momenten, maar zo vaak als nodig is. Dit betekent ook dat je het bespreken van problemen niet doorschuift tot een ingepland beoordelingsgesprek, maar direct een goed gesprek aangaat als dit nodig is. Zo is de frustratie uit de lucht én kun je een medewerker sneller bijsturen, ondersteunen of ruimte geven.

De randvoorwaarden

Als leidinggevende wil je dat de medewerker zelf regie neemt over zijn inzetbaarheid, ontwikkeling en functioneren. Dus ook tijdens deze gesprekken. Dat betekent dat je als leidinggevende weinig, maar heldere kaders biedt en veel ruimte, waarbij samenwerken en vertrouwen centraal staan. De medewerker is in de lead, jij faciliteert.

De kenmerken van een goed gesprek

  1. Het fundament van het goede gesprek is veiligheid en vertrouwen. Als jij zelf lastige dingen durft te delen, is de kans groot dat de ander dit ook doet. Je geeft hiermee het goede voorbeeld en toont je eigen kwetsbaarheid, feilbaarheid en menselijkheid. Zo bied je ruimte om tijdens het gesprek de diepte in te gaan.
  2. De medewerker staat als mens centraal. Dit betekent dat het niet altijd alleen over werk en resultaten hoeft te gaan.
  3. Het goede gesprek wordt gevoerd zodra dat nodig is, vaak is dit meerdere keren per jaar, gepland en ongepland.
  4. De medewerker heeft de regie over zijn eigen motivatie, ontwikkeling en functioneren. Hij is verantwoordelijk om aan te kaarten waar hij ondersteuning in nodig heeft en heeft een actieve houding.
  5. Jij als leidinggevende coacht, stuurt en stelt de juiste vragen. En je luistert naar het antwoord.
  6. Het goede gesprek voer je samen. Er is wederzijdse betrokkenheid en persoonlijke aandacht voor elkaar. En er is altijd sprake van tweerichtingsverkeer.
  7. Persoonlijke aandacht is essentieel. Vaak zorgen mobiele telefoons, formulieren en laptops voor afleiding. Leg de apparaten even aan de kant en zorg dat al je aandacht bij je medewerker en het gesprek is.

Zelf aan de slag

Ben je geïnspireerd om op een andere manier in gesprek te gaan met je medewerkers? Dan zijn er twee dingen die je kunt doen. 1) In je organisatie – bijvoorbeeld met andere leidinggevenden of in je team – bespreken hoe jullie goede gesprekken willen voeren, en 2) het gewoon doen! Voor beide volgende stappen geven we je een aantal tips.

Tips

De strategie bepalen voor het anders willen doen
In veel organisaties is de ‘reguliere gesprekscyclus’ aardig ingebakken. Als je het over een andere boeg wilt gooien is het verstandig om hierover met elkaar in gesprek te gaan. Een belangrijke vraag om te beantwoorden is: ‘Durven we het anders te gaan doen?’ Afhankelijk van je organisatie kun je ervoor kiezen om dit met het management óf met jouw team te bespreken. Stel gezamenlijk de richtlijnen van het goede gesprek op en spreek concrete actiepunten af om dit in de praktijk te brengen. Beantwoord bijvoorbeeld samen de volgende vragen:
  • Hoe tevreden zijn wij nu over de gesprekken en de uitkomsten daarvan?
  • Hoe bevorderen we het vertrouwen en de openheid in onze gesprekken?
  • Wat kunnen we doen om eigenaarschap te stimuleren tijdens deze gesprekken?
  • Wat vinden wij belangrijk om naar te luisteren? Feiten, emoties, beleving of resultaten?
  • Wat gaat er goed en wat kan er beter in onze gesprekken?
  • Hoe signaleren we dat er het goede gesprek gevoerd moet worden?
  • Hebben we voldoende vaardigheden om contact te maken, betrokkenheid te tonen en een dialoog te voeren?

Stappenplan

Daag jezelf uit voor een andere aanpak
  1. Om uit de sleur van ‘normale’ gesprekken te komen, kun je kiezen voor een andere omgeving voor het gesprek. Ga wandelen, drink een kopje koffie in een leuk café, ga lunchen of zoek een minder formeel plekje op in het pand.
  2. Bereid een aantal vragen voor die het gesprek op gang kunnen brengen. Vergeet ook niet om zelf te bedenken hoe je op deze vragen antwoord zou geven. Denk aan vragen als:
    • Hoe gaat het écht met je?
    • Waar kijk je naar uit de komende tijd?
    • Wat vindt je belangrijk in je werk? En in je privéleven?
    • Waar lig je wakker van? Of waar maak je je zorgen over?
    • Wat zou je willen doen om je werkleven te verbeteren?
    • Wat zeg je niet, maar is voor mij toch goed om te weten?
  3. Het goede gesprek kan een eerste keer best spannend zijn. Om het gesprek positief op gang te brengen kun je ervoor kiezen om samen met je medewerker te brainstormen over bepaalde thema’s, zoals ontwikkeling, werkplezier, contactmomenten en betrokkenheid.
  4. Vraag na het gesprek feedback aan je medewerker. Hoe heeft hij het gesprek ervaren en wat kun je de volgende keer nog anders doen?

Deze artikelen kunnen ook van pas komen:

Leiderschap

Yvette Scheffer over het versterken van leiderschap

De klassieke definitie van leiderschap is het beïnvloeden van anderen om hen iets te laten doen wat ze uit zichzelf niet zouden doen. Bij Mensely geloven we in positieve psychologie (vooral kijken naar wat wél kan) en eigen regie. In de serie ‘Mensely & Leiderschap’ interviewen we inspirerende managers uit verschillende werkgebieden. Dit keer vragen we Yvette Scheffer, directeur van Mensely: “Hoe pak jij het versterken van leiderschap aan?”

Lees meer
Leiderschap

Veiligheid en vertrouwen, de basis voor een effectief team

Er is meer en meer aandacht voor (psychologische) veiligheid en vertrouwen op de werkvloer en dat is niet voor niets. Uit onderzoek blijkt onder andere dat teams waarin iedereen zich veilig voelt effectiever zijn. Ook blijkt dat deze medewerkers langer bij een organisatie blijven werken. Hoe werkt dat precies en hoe kun je als leidinggevende die veilige werkomgeving creëren?

Lees meer