Het JD-R model: inzicht in de balans tussen energiebronnen en stressoren en het effect daarvan op de organisatie

Het JD-R model (Baker & Demerouti, 2007)* gaat er vanuit dat medewerkers in hun werk met stressoren of taakeisen (job demands) en energiebronnen (resources) te maken krijgen. Bovenaan in het model, de paarse route, zie je dat werkstressoren voor stressreacties kunnen zorgen. De groene route onderaan laat zien dat energiebronnen invloed hebben op bevlogenheid én een buffer zijn voor stressreacties. Stressreacties en bevlogenheid hebben allebei invloed op organisatie-uitkomsten zoals (psychisch) verzuim, verloop en productiviteit.

In dit model (oorspronkelijke versie is van Bakker and Demerouti (2007)) is verzuim dus een uitkomstmaat en zijn stressoren of energiebronnen de knoppen waar je aan kan draaien. Als er bijvoorbeeld een hoog psychisch verzuim is en je dit wilt verlagen, kan je kijken hoe je de werkstressoren kunt verminderen of energiebronnen vergroten om de balans te verbeteren. Maar wat betekent dit?

Werkstressoren zijn de eisen die het werk aan je stelt en andere factoren zoals situaties, opmerkingen, personen of gebeurtenissen op het werk die je als negatief of bedreigend ervaart. Het zijn zaken waar mensen energie op verliezen. Denk hierbij aan werkdruk, een disbalans tussen privé en werk of een arbeidsconflict. Ook onzekerheid doordat je taken niet duidelijk zijn, een verandering van functie of een reorganisatie kunnen stressoren zijn.

Werkstressoren kunnen leiden tot stressreacties, bijvoorbeeld verminderde concentratie, geheugen problemen, piekeren en geen keuzes meer kunnen maken. Deze reacties beïnvloeden dus je werk en het kan ertoe leiden dat je minder goed werk verricht of uiteindelijk zelfs uitvalt. Het heeft dus een negatieve invloed op de organisatie uitkomsten. Denk dan aan een hoger verzuim en verloop of een verminderde creativiteit en productiviteit.

De groene route start met de energiebronnen, dit zijn zaken waardoor mensen energie uit het werk halen. Dit kan door het krijgen van autonomie en vertrouwen of voldoende uitdaging en ontwikkelmogelijkheden in je baan. Daarnaast kunnen ook duidelijke taken en verantwoordelijkheden, regelruimte ofwel eigenaarschap en natuurlijk de steun van collega’s en leidinggevenden medewerkers energie in hun werk geven.

Het mooie van energiebronnen is dat ze niet alleen invloed hebben op bevlogenheid, maar ook een buffer zijn tegen stressoren. Dit kan je zien aan de schuine pijl in het JD-R model die van energiebronnen naar stressreacties gaat. Als medewerkers veel steun van hun collega's en leidinggevenden ervaren, hebben zij bijvoorbeeld minder last van werkdruk dan iemand die geen steun krijgt.

Energiebronnen kunnen ervoor zorgen dat iemand meer bevlogen raakt in het werk. Bevlogen medewerkers kun je herkennen aan de volgende kenmerken:

• ze bruisen van energie, hebben mentale veerkracht en voelen zich sterk en fit (vitaliteit)
• ze zijn betrokken, hebben veel zingeving en passie voor het werk én de organisatie, en zetten zich met hard en ziel in (toewijding)
• ze gaan volledig op in hun werk en kunnen de tijd vergeten (absorptie / flow)

Bevlogenheid heeft een positief effect op de organisatie uitkomsten. Hierbij kan je denken aan een hogere medewerkertevredenheid en betrokkenheid en minder verzuim en verloop.

In het midden van het JD-R model staan persoonlijke hulpbronnen. Deze hebben effect op de stressreacties en de bevlogenheid van medewerkers.

Voorbeelden van hulpbronnen die stressreacties versterken zijn faalangst en perfectionisme. Voorbeelden die een positief effect hebben op bevlogenheid zijn veerkracht (hoe je omgaat met negatieve ervaringen), openstaan voor nieuwe ervaringen, extraversie en goed grenzen kunnen stellen.

Kenmerken zoals een groot verantwoordelijkheidsgevoel of hoge betrokkenheid kunnen zowel bevlogenheid als stressreacties beïnvloeden. Het zijn beide goede eigenschappen, tot je er in doorslaat en het je in de weg gaat zitten.

Naast persoonlijke hulpbronnen zijn er ook andere zaken die invloed hebben op de reactie van een medewerker op stressoren en energiebronnen:

• Leefstijl: slaapt een medewerker goed? Kan een medewerker ontspannen? Heeft de medewerker een goede basisgezondheid?
• Privé: ervaart iemand steun van zijn omgeving? Wat speelt er in het leven: geboorte kind, scheiding, verhuizing? Wat zijn verwachtingen?
• Verleden: heeft iemand een jeugdtrauma? Hoe was de relatie met de vorige leidinggevende? Is iemand gepest op het werk?

Elke medewerker neemt zijn eigen persoonlijke hulpbronnen, kennis en ervaring mee. Dit verklaart waarom twee medewerkers met dezelfde werkzaamheden anders kunnen reageren op de situatie. Het is daarom belangrijk dat je je medewerkers kent: hun valkuilen en hun sterke kanten!

Voor iedereen is het belangrijk dat er een balans is tussen energiebronnen en stressoren op het werk. Het is per medewerker afhankelijk waar die balans ligt, omdat iemand altijd zichzelf meebrengt naar werk. Dat betekent ook dat je de balans op 3 manieren kunt beïnvloeden:

• Werkstressoren verminderen (belasting verminderen)
• Energiebronnen vergroten (belastbaarheid vergroten)
• Persoonlijke kracht vergroten, bijvoorbeeld door coaching (belastbaarheid vergroten)

* Bakker, A.B. and Demerouti, E. (2007), "The Job Demands‐Resources model: state of the art", Journal of Managerial Psychology, Vol. 22 No. 3, pp. 309- 328. https://doi.org/10.1108/02683940710733115