De relatie tussen duurzame inzetbaarheid, eigen regie en eigenaarschap

Inzetbaar zijn betekent dat je gezond, gemotiveerd en competent kunt werken. Duurzaam inzetbaar zijn betekent dat je niet alleen in het hier en nu inzetbaar bent, maar dat je ook op de langere termijn wil en kan werken. Ofwel: dat je langer goed en met plezier aan het werk bent. 

Duurzame inzetbaarheid wordt bepaald door kenmerken van de persoon én kenmerken van het werk. Wat er nodig is om iemand duurzaam inzetbaar te houden, verschilt dus per medewerker.

Bij persoonskenmerken kan je denken aan iemands gezondheid, bekwaamheid en motivatie. En bij kenmerken van het werk kan je denken aan lichamelijke en psychische eisen die het werk stelt en de sociale werkomgeving. Lichamelijke eisen zijn bijvoorbeeld het tillen van dozen of harde geluiden en psychische eisen zijn bijvoorbeeld lang geconcentreerd werken of de hele dag bellen. Een voorbeeld van de sociale werkomgeving is de mate van steun die je krijgt van collega’s en je leidinggevende.

Het resultaat van de interactie tussen deze persoonlijke en werkfactoren maakt hoe duurzaam de inzetbaarheid van iemand is. Het is dus van belang een juiste balans te vinden en te houden tussen deze individuele kenmerken en werkeisen. En daar ben je als werkgever samen met je medewerker verantwoordelijk voor.

We zullen in de toekomst langer door moeten werken, wat betekent dat investeren in vitaal en gezond werken geen luxe meer is. Aandacht voor duurzame inzetbaarheid wordt dan ook steeds belangrijker. Dan hebben we het over aandacht voor de gezondheid, betrokkenheid en ontwikkeling van medewerkers. Fitte werknemers die worden uitgedaagd om te blijven groeien, gaan met meer plezier naar hun werk en zijn daardoor productiever. Hier heb je als leidinggevende én als medewerkers dus allebei voordeel van en ook allebei een verantwoordelijkheid in te nemen.

Duurzame inzetbaarheid gaat altijd over de interactie tussen het individu en het werk. Als leidinggevende wil je dan ook een omgeving creëren waarin je medewerkers optimaal kunnen functioneren. En goed ondersteund worden wanneer ze het moeilijk hebben.

Medewerkers hebben hun verantwoordelijkheid om, binnen hun eigen mogelijkheden, hun talenten te ontwikkelen en kennis en vaardigheden op peil te houden. Zodat zij een meerwaarde vormen voor de organisatie. Wie hierin samenwerkt, komt er het beste uit.

Eigenaarschap is een belangrijke voorwaarde voor het vergroten van duurzame inzetbaarheid. Medewerkers die eigenaarschap tonen, voelen én nemen namelijk verantwoordelijkheid voor hun gezondheid, competenties en motivatie. Als leidinggevende kan je medewerkers zeker ondersteunen om ‘futureproof’ te zijn en blijven, maar een medewerker moet het uiteindelijk wel zelf doen.

Je kunt als leidinggevende eigenaarschap wel stimuleren door de juiste voorwaarden te scheppen. Daarbij helpen onder andere deze ingrediënten:

• Autonomie: je geeft je medewerkers de vrijheid en de invloed om wat er gedaan moet worden zelfstandig te regelen;
• Vertrouwen: door wat er gedaan moet worden écht aan je medewerkers over te laten (en je er dus niet ongevraagd mee te bemoeien), laat je zien dat jij ze vertrouwt. Daarmee groeit het vertrouwen dat zij in zichzelf hebben;
• Zelfkennis: medewerkers die hun zwakke en sterke kanten kennen, kunnen betere keuzes maken en zijn zich bewust van het effect van hun handelen.
• Transparantie: niets is meer demotiverend dan je ergens helemaal voor inzetten en dan om onduidelijke, ongrijpbare of onverklaarbare redenen terug te worden gefloten. Eigenaarschap gaat dan ook hand in hand met transparantie, rationele beslissingen en gelijkwaardige verhoudingen.

Het beste resultaat bereik je natuurlijk als iemand het als zijn eigen verantwoordelijkheid ziet om duurzaam inzetbaar te zijn omdat hij gezond, competent en gemotiveerd wil werken tot zijn pensioen. Iemand die gezond en vitaal wil blijven, zal zijn leefstijl hierop aanpassen. Datzelfde geldt voor een leven lang leren; ook dat gaat makkelijker als iemand dat zelf belangrijk vindt. Ook dan zal je zien dat mensen in zichzelf willen investeren en zich willen ontwikkelen in hun kennis en kunde. Bovendien is uit meerdere onderzoeken gebleken dat medewerkers die het idee hebben dat ze hun eigen toekomst kunnen bepalen en zelf de regie voeren, gelukkiger zijn in hun werk en minder stress ervaren.

De naam van het Eigen regiemodel zegt het eigenlijk al, je neemt zelf de regie en dus eigenaarschap over jouw inzetbaarheid. Om organisaties die werken met het Eigen regiemodel ligt de regie voor het begeleiden van verzuim dan ook bij de leidinggevende en de medewerker. Idealiter wordt de bedrijfsarts dan alleen ingeschakeld wanneer dat (wettelijk gezien) nodig is, bij medische verzuimoorzaken. Hierin zie je dat eigenaarschap de basis vormt voor het Eigen regiemodel en daarmee ook een basis legt voor de duurzame inzetbaarheid van de mensen binnen de organisatie.

Als leidinggevende heb je een cruciale rol in grip op verzuim, productiviteit, werkplezier en tevredenheid van medewerkers. Jij staat immers dichtbij hen en weet (als het goed is) wat er speelt in hun leven. Er zijn situaties waarin een medewerker (tijdelijk) niet in staat is om te werken. De meeste mensen melden zich dan ziek, simpelweg omdat dit de enige mogelijkheid lijkt. Dit is terecht als het een medische oorzaak heeft, maar dat is lang niet altijd het geval, blijkt uit meerdere onderzoeken.

Zo constateerde deWRR onlangs datde helft van uitval wordt veroorzaakt door het werk zelf. En er kunnen ook privéproblemen spelen, een gebrek aan motivatie of een combinatie van factoren. Denk aan verregaande zorgen over een echtscheiding, waardoor iemand niet meer slaapt, zich niet meer kan concentreren en zeer emotioneel raakt. Aan een oudere medewerker die het niet meer kan opbrengen mee te moeten met de zoveelste reorganisatie binnen de organisatie. Of aan een conflict op de werkvloer, misschien wel met jou als leidinggevende.

Door bij een ziekmelding tijdig te herkennen welk domein er speelt, kun je als leidinggevende de juiste ondersteuning bieden en een passende verlofvorm voorstellen. Alle verzuimoorzaken zijn onder te brengen in vier domeinen (zie afbeelding).

Toon je goed leiderschap, en zorg je voor een werkomgeving waar veiligheid, vertrouwen en autonomie gewoon zijn, dan ben jij bij uitstek in staat om verzuim te beïnvloeden en de inzetbaarheid van medewerkers te vergroten.

Waarom? Omdat medewerkers die werk doen wat bij hen en bij hun leven past, andere keuzes maken dan mensen die dit niet hebben. Wist je dat in ongeveer de helft van de ziekmeldingen de medewerker twijfelt of hij zich daadwerkelijk zal afmelden? Betrokken medewerkers melden zich minder snel ziek. Soms is er echter wel iets aan de hand waardoor iemand echt niet kan werken. Door een open cultuur te creëren waarin mensen met je in gesprek gaan als ze ergens mee worstelen, kun je samen een oplossing zoeken. Daarmee kun je (langdurig) verzuim in veel gevallen voorkomen.

Binnen het werkdomein spelen arbeidsomstandigheden, arbeidsvoorwaarden en de organisatiecultuur een rol op de inzetbaarheid van medewerkers, en vooral of deze factoren passen bij iemand als persoon. Ook de belastbaarheid van iemand, werkkenmerken en kennis en vaardigheden om mee te komen met werk en ontwikkelingen zijn van invloed.

Als we dieper inzoomen op deze factoren die van invloed zijn op duurzame inzetbaarheid, dan zien we onder andere de volgende zaken waar je als leidinggevende invloed op uit kan oefenen:

• Sociale steun. Bied je als leidinggevende je medewerkers sociale steun, dan voelen ze zich er niet alleen voor staan en zullen zij zich eerder durven uitspreken. Zo kun jij op tijd helpen en signalen oppikken als het even wat minder gaat. Of juist iemand extra waarderen als het goed gaat. Het beste is als je constant op de hoogte bent van wat er speelt, door regelmatig het goede gesprek te voeren met medewerkers. Hierdoor heb je beter in de gaten wanneer het even wat minder met iemand gaat en kan je daar op tijd op inspelen.
• Ontwikkelmogelijkheden. Werk verandert, wat maakt dat mensen in ontwikkeling moeten blijven. Zijn die mogelijkheden er niet, dan is kans op eerdere uitstroom of mindere motivatie voor het werk groter. Kijk dus goed wanneer iemand toe is aan een volgende stap en hoe je daarop kan aansluiten. Daarnaast is helpt coaching en training op zowel inhoudelijk als persoonlijk om werknemers te laten groeien in hun ontwikkeling.
• Kwaliteit van werk. Hieronder vallen elementen als een veilige werkomgeving, de mate van werkintensiteit (laag, normaal, hoog) en de autonomie die iemand heeft om zijn of haar werk zelf in te richten. Daarnaast ook de mate waarin iemand feedback ontvangt. Wanneer je nooit hoort hoe je je werk doet, ben je ook minder gemotiveerd om het (goed) te doen. Hoe hoger de kwaliteit van werk, hoe duurzamer de inzetbaarheid wordt.
• De organisatie van het werk. In welke mate je invloed hebt als medewerker op de beslissingen die genomen worden en hoe duidelijk de kaders zijn waarin gewerkt wordt. Hierin geldt dat meer invloed op beslissingen, helpt bij de betrokkenheid en het daadwerkelijk uitvoeren van het werk.

Naast de werkfactoren spelen natuurlijk ook persoonskenmerken een rol als het gaat om duurzame inzetbaarheid. Het is goed om rekening te houden met hoe mentaal weerbaar iemand is bijvoorbeeld en hoe hij of zij omgaat met tegenslagen. Hierin zie je weer dat het altijd een wisselwerking is tussen aan de ene kant de persoon en de andere kant de werkomgeving.

Goed leiderschap en eigenaarschap – van zowel medewerkers als leidinggevenden – zijn wat ons betreft de sleutel tot het voorkomen van verzuim, het vergroten van de inzetbaarheid en het verlagen van verloop. Effectief gedrag dat bestaat uit persoonlijke aandacht, zelf de touwtjes in handen nemen en mogelijkheden bieden om te ontwikkelen. Daarnaast is goed luisteren, de juiste vragen stellen en anderen inspireren hun potentie te benutten cruciaal. Als leidinggevende speel je een cruciale rol en kun je een groot verschil maken in bewustwording en tijdige oplossingen.

De leiderschapsstijl binnen jullie organisatie is van grote invloed op de duurzame inzetbaarheid van mensen. Goed leiderschap leidt tot lagere verzuimstatistieken en hoge (klant)tevredenheidscijfers. Door situationeel en per persoon te kijken wat nodig is, creëer je veiligheid en vertrouwen. Het voeren van het goede gesprek helpt verzuim te voorkomen. En door eigenaarschap te stimuleren kan je inzetbaarheid versterken.