Hoe pak je als leidinggevende hybride werken aan?

In 2023 werkten ruim 5 miljoen mensen soms of meestal thuis, dit is 52% van alle werkenden.  In geen enkele EU-lidstaat is dit percentage hoger. Dat meldt het CBS op basis van nieuwe cijfers over thuiswerken uit de Enquête beroepsbevolking (EBB).

Logisch, als je bedenkt dat in 2001 al onderzocht onderzocht i i Onderzocht Bronnen: Pinsonneault & Boisvert, 2001, Gajendran & Harrison, 2007, Leonardi et al., 2010, O’Reilly, 1980 was dat de tevredenheid van thuiswerkers groter is dan bij medewerkers die op kantoor werken. Dit komt bijvoorbeeld door een betere werk-privé balans, minder gestoord worden tijdens werk, meer autonomie en efficiëntere communicatie.

In 2021 voorspelde het CBP al dat we meer gaan thuiswerken, van gemiddeld 4 naar 8 uur per week. Hierin zijn ook de bouw, horeca en zorg sectoren meegenomen, waarin medewerkers maar nauwelijks verwachten dat ze thuis gaan werken. In de sectoren zoals financiële diensten en overheid is de schatting van aantal uren thuiswerken veel hoger.

Inmiddels blijkt dat in 2023 thuiswerkers, gemiddeld bijna 2 volledige werkdagen (15 uur) per week thuiswerken. Dat is iets minder dan de helft van al hun gewerkte uren. Opgeteld maakten alle thuiswerkuren bijna 20 procent uit van de gewerkte uren door alle werkenden.

Belangrijk is om voor jouw organisatie en jouw team te bekijken wat de wensen van de medewerkers zijn. Medewerkers kunnen liever thuiswerken omdat ze:

• Zich beter kunnen concentreren op ingewikkelder werk.
• Rustig kunnen bellen.
• Niet in de file hoeven staan

Of juist liever naar kantoor komen, omdat:

• Kleine kinderen hen afleiden van het werk.
• Ze te maken hebben met geluidsoverlast door een verbouwing.
• Behoefte hebben aan sociaal contact. Denk bijvoorbeeld aan alleenstaanden of expats.

Of ze willen graag deels naar kantoor komen of onder bepaalde voorwaarden:

• Buiten de files rijden.
• Alleen voor vergaderingen en sociale activiteiten naar kantoor.
• Of zelfs een andere locatie zoals een wandelvergadering of een informeel gesprek in de koffiebar.

Als leidinggevende heb jij ook voorkeuren. En ook de organisatie heeft een belang bij het wel, niet of deels op kantoor te werken. Denk bijvoorbeeld aan:

• De verbinding houden met het team en de organisatie. Hier wordt vaak minimaal 2 dagen samenwerken op kantoor voor geadviseerd.
• Werkzaamheden die (bij voorkeur) op locatie van de werkgever moeten gebeuren.
• Bereikbaarheid van medewerkers tijdens kantooruren.
• Kantoorinrichting: zijn er altijd genoeg werk- en vergaderplekken voor iedereen.
• Een gezonde en veilige werkomgeving, zowel voor de werkplekken op kantoor als thuis heeft de werkgever zorgplicht, wat extra kosten met zich meebrengt.

Als leidinggevende zoek je e balans tussen de belangen van je team, de organisatie en die van jezelf. Blijf daarom open en in gesprek over de (on)mogelijkheden van hybride werken.

Hybride werken combineert de voordelen van thuiswerken met de échte, live verbinding met collega’s waar veel medewerkers zo naar snakken. Maar hoe ga je om met de nieuwe uitdagingen die dit met zich meebrengt? Want is een vergadering straks digitaal, op kantoor of een combinatie? Hoe richt je het kantoor in? Alleen nog voor sociale activiteiten of juist met hokjes voor contact op afstand en concentratieruimtes?

Daarbij komt dat hybride werken niet alleen op afstand werken is, maar ook tijdonafhankelijk kan zijn. Blijf je allemaal van 9 tot 5 werken of kunnen hier verschillende, asynchrone vormen in ontstaan? Een ochtendmens wil misschien liever om 7 uur opstarten, want hij/zij werkt dan het fijnste. Ouders willen mogelijk de middag tijd met hun kinderen doorbrengen en na bedtijd nog even inloggen.

Hierbij is het belangrijk dat er duidelijke afspraken worden gemaakt en verwachtingen helder zijn. Denk hierbij aan afspraken rondom bereikbaarheid. Voor iemand in de klantenservice is dit mogelijk minder flexibel dan een ICT’er. Daarbij is het van belang om ook de werk-privé balans van anderen te borgen: als de één graag ’s avonds werkt en mailt en de ander niet, dan moet daar ruimte voor zijn. En moet het normaal zijn dat de een wél ’s avonds reageert en de ander niet. Ook zijn vaste momenten waarop wel iedereen bij elkaar is belangrijk, om de verbinding tussen het team en met de organisatie behouden.

Net zoals bij leiderschap op afstand is het belangrijk om medewerkers autonomie en vertrouwen te geven. Richt je meer op de uitkomst van het werk dan de tijdscomponent, dus welke taken verwacht je dat er gedaan zijn?

Ook werken aan verbinding blijft heel belangrijk. In dezelfde ruimte zitten of aan dezelfde teams/zoom vergadering deelnemen is niet voldoende. Het gaat om het échte gesprek, waarin je verhalen deelt met elkaar, over elkaar en de organisatie. Want mensen vormen culturen en culturen vormen mensen.

Verbinding zit in: een inspirerende visie: wie zijn wij als organisatie/team, waar gaan we heen, hoe gaan we dat doen? Oprechte aandacht voor een collega. Herinneringen maken: lachen, dansen en plezier maken. Ofwel: de dingen die zorgen voor werkgeluk.