De opbouw van een goed gesprek

Hoe goede gesprek voer je wanneer het nodig is. En dat kan zijn op het moment dat er iets speelt, maar ook op het moment dat alles goed gaat.

Het goede gesprek kan je over verschillende onderwerpen voeren, bijvoorbeeld over loopbaanontwikkeling, frequent verzuim, preventief over (stress)signalen of een conflict die je wilt uitpraten. Ook al is de inhoud verschillend, de opbouw van deze gesprekken komen overeen. Voor je aan een goed gesprek begint is het natuurlijk van belang om de juiste omstandigheden te creëren. De visual hieronder laat zien wat daar voor nodig is.

Tips over gespreksvaardigheden die je helpen in het goede gesprek vind je hier. Hieronder leggen we de verschillende fases uit van de gespreksopbouw.

• Introductie
  Je begint het goede gesprek met een introductie waarin je aangeeft waarom je met de medewerker samen zit en wat het doel van het gesprek is. Hierbij verwijs je naar feiten en gedrag dat je hebt waargenomen. Denk bij een frequent verzuim gesprek bijvoorbeeld aan de data waarop iemand zich afwezig melde. Of bij een preventief gesprek aan (stress)signalen die je gezien hebt.
  
  Naast de inhoudelijke introductie, is het belangrijk om aandacht te hebben voor de relatie tussen jou en de medewerker. In de coaching wordt dit ook wel ‘engageren’ of ‘report opbouwen’ genoemd. Er is namelijk vertrouwen en openheid nodig om het goede gesprek te voeren.

• Oriënteren / exploreren 
  In de volgende fase ga je in gesprek over de huidige situatie. Hierin kan je samen de oorzaak van de situatie (of het probleem) proberen te achterhalen. Het doel van deze fase is niet zozeer dat jij een beeld moet hebben van de situatie, maar vooral dat je zorgt dat de medewerker een helder beeld heeft. Als je middenin een situatie zit, kan je vaak niet alle opties overzien. Hierin kan jij hem of haar helpen. Zo stimuleer je eigen regie.Een open, eerlijke en nieuwsgierige houding (OEN) zonder opinies, meningen en adviezen (OMA) is van belang. Dit nodigt de medewerker uit om zijn/haar verhaal te vertellen en zich gehoord te voelen . Daarnaast helpt het stellen van open vragen, waarbij je laat zien dat je luistert door samen te vatten en door te vragen (LSD).

• Inventariseren mogelijkheden
  Als de situatie helder is, ga je door naar de volgende stap waarin je samen bekijkt wat de mogelijkheden zijn. Ga er ook hier vanuit dat de medewerker zelf het beste zicht heeft op de situatie en mogelijkheden. Als leidinggevende help je om die te vinden. Jij hoeft de oplossing dus niet aan te dragen of het probleem zelf op te lossen: laat de aap op de schouder van de medewerker en geef hem/haar eigen regie. Het is jouw rol is om naar de ideeën van de medewerker te vragen en de motivatie voor de verandering te ontlokken.
• Afspraken maken
  Zorg dat je aan het einde van het gesprek afspraken maakt. Bijvoorbeeld een actieplan over welke stap(pen) de medewerker gaat doen en wanneer jullie de voortgang bespreken. Je kan ook denken aan afspraken rondom het communiceren van de verandering aan teamleden en hoe jullie hen betrekken. Het is van belang om pas te starten met afspraken maken als er ook echt commitment is voor de opties en afspraken. Het is jouw rol om een appel te doen op de autonomie van de medewerker en deze te bevorderen.  Het helpt als de medewerker ook hier verantwoordelijkheid in pakt, zelf de afspraken opschrijft en naar jou stuurt ter bevestiging. Dit vergroot eigenaarschap en de kans dat de afspraken nagekomen worden.

Zonder een duidelijke opbouw in het gesprek, is de kans groot dat je in een valkuil stapt. Om dat te voorkomen leggen we hier uit wat er kan gebeuren als je een fase overslaat. De meest voorkomende valkuilen zijn:

1. Je begint gelijk met vragen stellen, zonder dat het doel van het gesprek helder is.
   Het gevolg: de medewerker snapt niet waar de vragen vandaan komen. Hij/zij biedt weerstand, bijvoorbeeld door terughoudend te zijn in het geven van antwoorden.
2. Je hoort de situatie en probeert het probleem gelijk op te lossen of geeft advies.
   Het gevolg: de medewerker gaat in discussie over je advies of oplossing. Je gaat te snel, slaat de oriëntatie fase over en weet nog niet voldoende over de situatie om mee te kunnen denken.
3. Jij gaat het probleem oplossen. Je hebt zo’n situatie vaker gezien, kent de medewerker en geeft hem/haar advies.
   Het gevolg: de medewerker doet niets of veegt tijdens het gesprek al je advies of argumenten van tafel. Wat blijkt, niet de medewerker, mij jij zit met het probleem of de aap op je schouder. Want hoe veel we ook weten en gezien hebben, de beste oplossing voor een probleem van een ander, weet die ander zelf het beste. Daar is dan vervolgens ook meer commitment voor.
4. Je komt niet toe aan het maken van concrete afspraken.
   Het gevolg: de medewerker doet niet (precies) wat je dacht te hebben afgesproken of doet dit te laat. Maar je kan hier niet op terugvallen, want er waren geen afspraken.